Planificación Estratégica





Cada empresa debe escoger el plan que mejor se adecue a su situación, a sus oportunidades, a sus objetivos y a sus recursos específicos. Es el proceso de desarrollo y mantenimiento de ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus peculiaridades y las cambiantes oportunidades del mercado en el que opera. Conlleva la definición de una misión de empresa clara, el establecimiento de objetivos detallados, el diseño de una cartera de negocios adecuada y la coordinación de estrategias funcionales.


Mientras los planes anuales y a largo plazo se ocupan de los negocios de la empresa y de qué es necesario hacer para conservarlos, la planificación estratégica crea el marco en el que se encuadra el resto de la planificación de la compañía. Además, el plan estratégico se encarga de adaptar la empresa para que aproveche las oportunidades que le ofrece el entorno constantemente cambiante en el que opera.

A nivel empresa, el proceso de planificación estratégica comienza con la definición de los propósitos generales y de la misión. Partiendo de la misión, se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa. Después, las oficinas centrales deciden que cartera de negocios y qué productos son los apropiados y qué prioridad se debe asignar a cada uno de ellos. A su vez, cada negocio y cada producto desarrollan sus planes de mercadotecnia específicos y otros planes funcionales, de tal forma que entre todos colaboran con la realización del plan global. La planificación de mercadotecnia se da tanto a nivel de unidad de negocio, como de producto o mercado, lo que contribuye a la planificación estratégica de la empresa con planes más detallados para aprovechar de este modo oportunidades concretas.

Definir una misión basada en el mercado.
Cuando la organización siente que la empresa está perdiendo el rumbo debe redefinir su misión. La formulación de la misión es una declaración del propósito de la empresa (que quiere conseguir en un entorno más amplio). Una definición clara de la misión actúa como una “mano invisible” que guía a todos los miembros de la compañía. Una misión basada en el mercado define el negocio en término de satisfacción de las necesidades básicas de los consumidores.

Las misiones deben de ser realistas, y también deben de ser específicas. Para que muchas empresas tengan éxito, deben basar su misión en sus ventajas competitivas. Por último, la misión de la empresa debe de ser motivadora, ya que esta no debe definirse simplemente en términos de un aumento de las ventas o de los beneficios: éstos son sólo una recompensa por haber llevado a cabo una actividad útil. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye a mejorar la vida de las personas.

Establecer los objetivos y metas de la empresa.
La misión de la empresa se debe traducir en una serie de objetivos detallados para cada nivel de gestión que contribuirán a la consecución de la misión. Cada director debe fijarse una serie de objetivos y ser responsable de su cumplimiento. La misión conduce a una serie de objetivos jerárquicos que incluyen los objetivos de negocio y los de marketing.

Diseñar la cartera de negocios.
De acuerdo a lo establecido en la misión y en los objetivos, la dirección de la empresa debe a continuación diseñar su cartera de negocios, el conjunto de áreas de negocio y productos que conforman una empresa. La mejor cartera de negocios para una organización es aquella que mejor ajusta sus puntos fuertes y sus puntos débiles con las oportunidades del entorno. El diseño de la cartera de negocios requiere dos fases. En la primera, la empresa debe analizar su cartera de negocios del momento, y decidir en qué áreas debe invertir más o menos, o no invertir en absoluto. En la segunda fase se debe esbozar la cartera de negocios futura mediante el desarrollo de estrategias de crecimiento y/o reducción de determinadas áreas de negocio de la empresa.

El análisis de la cartera de negocios.
La actividad principal de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de negocios, mediante el cuál se evalúan los productos y las áreas de negocio que conforman la empresa. Las organizaciones buscarán invertir recursos más potentes en las áreas de negocio más rentables y reducir la inversión en las más débiles.

El primer paso del análisis de la cartera de negocios consiste en identificar las áreas de negocio clave que conforman la empresa y que reciben el nombre de unidades estratégicas de negocio (UEN). Una unidad estratégica de negocio es una unidad de la empresa con misión y objetivos propios, cuya planificación se puede llevar a cabo de forma independiente respecto al resto de las unidades de la organización. Una UEN puede ser un departamento de una empresa, una línea de productos dentro de un departamento o incluso un único producto o una única marca.

El siguiente paso consiste en evaluar el atractivo de los diferentes UEN y decidir el apoyo que éstas deben recibir en forma de inversión. A la hora de diseñar su cartera de negocios, muchas empresas optan por no apartarse de lo habitual. Normalmente, el añadir productos o negocios que se adapten perfectamente a la filosofía y a las competencias centrales de la empresa suele dar buenos resultados.

El objetivo de la planificación estratégica consiste en encontrar medios con los que la empresa pueda aprovechar sus puntos fuertes para sacar partido de las oportunidades atractivas que plantean los cambios del entorno. Los métodos más comunes de análisis de la cartera de negocios valoran las UEN en función de dos parámetros importantes: el atractivo del mercado o del sector de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en dicho mercado o sector.

Las matrices que ayudan con el análisis de la cartera de negocios suelen ser principalmente dos: la matriz de crecimiento – cuota del mercado y la matriz de expansión producto/mercado. La matriz de crecimiento – cuota del mercado es el método de planificación de la cartera que valora las unidades estratégicas de negocio en función de la tasa de crecimiento del mercado y de la cuota relativa de mercado de la empresa. Por otra parte, la matriz de expansión producto/mercado es un instrumento de planificación de carteras que identifica oportunidades de crecimiento para la empresa, mediante la penetración de mercados, el desarrollo de los mercados, el desarrollo de productos o la diversificación.

Una vez clasificadas las UEN, la empresa debe determinar qué papel futuro desempeñará cada una. Existen cuatro posibles estrategias para las distintas UEN. La empresa puede invertir más en una unidad para construir e incrementar su cuota de mercado, o simplemente invertir lo justo para conservar la cuota de mercado con la que cuenta. Otra opción consiste en cosechar en las UEN, explotando los flujos de caja a corto plazo, sin preocuparse de los efectos a largo plazo. Y finalmente, la cuarta posición consiste en desinvertir en las UEN mediante la venta o la liquidación de las unidades para emplear los recursos con otros fines.

Las posiciones de las UEN dentro de la matriz crecimiento – cuota de mercado  varían con el tiempo. Cada UEN tiene un ciclo de vida. La empresa necesita añadir nuevos productos o nuevas unidades constantemente para que algunos de ellos puedan convertirse en líderes del mercado y puedan financiar a las demás UEN de la compañía.

El diseño de la cartera de negocios también incluye la búsqueda de productos y áreas de negocio que la empresa debería considerar en el futuro. Las empresas necesitan crecer si quieren competir de forma eficaz, satisfacer a sus accionistas y atraer a trabajadores con talento. Las empresas deben de ser precavidas y no considerar el crecimiento como un objetivo en sí mismo, sino que deben perseguir un “crecimiento rentable”, el cual debe de ser considerado como una carga de responsabilidad fundamental para la mercadotecnia.



Fuente: Philip Kotler-Fundamentos de Marketing.

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