Estrategias de desarrollo de nuevos productos





Dada la rapidez de los cambios en los gustos de los consumidores, de la tecnología y de la competencia, las empresas deben desarrollar una corriente constante de productos y servicios nuevos. Una compañía puede conseguir nuevos productos de dos formas. La primera es la adquisición: la compra de la totalidad de una empresa, de una patente o la concesión de una licencia para fabricar el producto de un tercero. La segunda es el desarrollo de nuevos productos dentro del propio departamento de investigación y desarrollo de la empresa. Con nuevos productos nos referimos a productos originales, mejoras y modificaciones de productos, y nuevas marcas que la empresa desarrolla con sus propios esfuerzos de Investigación más Desarrollo.

Como tantos productos nuevos fracasan, las empresas están deseosas de saber cómo conseguir que sus nuevos productos triunfen. Una forma es identificar los nuevos productos de éxito y ver qué tienen en común. Otra es estudiar los fallos de los productos nuevos y ver que lecciones se pueden aprender. En general, para triunfar con los nuevos productos, una empresa debe entender a los consumidores, los mercados y los competidores, y desarrollar productos que generen un valor superior para los clientes.

Generación de ideas.
El desarrollo de nuevos productos comienza con la generación de ideas: la búsqueda sistemática de ideas para productos nuevos. Las principales fuentes de ideas para nuevos productos con internas y externas.

Las fuerzas internas de ideas de la empresa consisten en encontrar ideas mediante una investigación y desarrollo formales, en donde los miembros de ellos utilicen su materia gris para la creación del nuevo producto.

Las fuentes externas de ideas consisten en encontrar ideas en factores ajenos a la empresa. Muchas de las buenas ideas pueden surgir de observar y escuchar a los consumidores, quienes pueden crear nuevos productos y usos por sí mismos, y de los cuales las empresas se pueden beneficiar al descubrirlos y comercializarlos. Los competidores también son otra buena fuente de ideas, las empresas deben atender a los anuncios de la competencia y a otros comunicados en busca de indicios sobre sus nuevos productos. Otras fuentes de ideas son las publicaciones de comercio, las muestras, los seminarios, las agencias gubernamentales, los consultores de nuevos productos, las agencias de publicidad, las empresas de investigación comercial, los laboratorios universitarios y comerciales, y los inventores.

Evaluación de las ideas.
El objetivo de la generación de ideas es conseguir un gran número de ellas. El propósito de las siguientes fases es reducir esa cantidad. La primera fase la restricción de ideas es la evaluación de las mismas, la cual sirve para detectar las buenas ideas y desechar las malas.

Desarrollo del concepto y prueba.
Una idea atractiva se debe traducir en un concepto de producto. Es importante saber distinguir entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen de producto. Una idea de producto es una idea para un posible producto que la empresa puede considerar sacar al mercado. Un concepto de producto es una versión detallada de la idea, elaborada en términos significativos para los consumidores. Una imagen de producto es la forma en la que los consumidores perciben un producto real o potencial.

Prueba del concepto.
Requiere examinar todos los conceptos del nuevo producto con un grupo de consumidores objetivo. Los conceptos se deben presentar a los consumidores simbólica o físicamente. Para algunas pruebas de concepto, una descripción con palabras o una imagen puede ser suficiente. Sin embargo, una presentación más concreta u física del concepto aumenta la fiabilidad de la prueba.

Desarrollo de la estrategia de mercadotecnia.
Es el diseño de una estrategia de mercadotecnia inicial para un nuevo producto en base al concepto del producto. La declaración de la estrategia de mercadotecnia se divide en tres partes. La primera parte describe el mercado objetivo, el posicionamiento del producto y los objetivos de ventas, cuota de mercado y beneficios para los primeros años. La segunda parte de la declaración de la estrategia de mercadotecnia consiste en establecer el precio estimado del producto, la distribución y el presupuesto de mercadotecnia para el período. La tercera parte de la declaración de la estrategia de mercadotecnia consiste en describir las ventas a largo plazo, los objetivos de los beneficios y la estrategia de la mercadotecnia mixta.

Análisis de negocio.
Cuando la dirección ya ha decidido sobre el concepto del producto y la estrategia de mercadotecnia puede evaluar el atractivo comercial de la propuesta. El análisis de negocio consiste en una revisión de las perspectivas de ventas, costes y beneficios de un nuevo producto con el fin de descubrir si se ajustará a los objetivos de la empresa. De ser así, el producto puede pasar a la fase de desarrollo del producto.

Para calcular las ventas, la empresa debe estudiar el historial de ventas de productos similares y llevar a cabo estudios de opinión de mercado. A continuación, puede calcular las ventas mínimas y máximas para evaluar el riesgo. Tras preparar la previsión de ventas, la dirección puede evaluar los costes y los beneficios esperados para el producto, incluidos los costos de mercadotecnia, Investigación y Desarrollo, operaciones, contabilidad y finanzas. La empresa utilizará, a continuación, las cifras de ventas y costos para analizar el atractivo financiero final del nuevo producto.

Desarrollo del producto.
Si el concepto de producto supera la fase de análisis de negocio, pasa a continuación a la de desarrollo del producto. En esta fase, los departamentos de Investigación y Desarrollo o ingeniería transforman el concepto del producto en un producto físico. Esta fase, al contrario que las anteriores, requiere una inversión considerable, y demostrará si la idea del producto se puede convertir en un producto factible.

El departamento de Investigación y Desarrollo debe realizar una o más versiones físicas del concepto de producto, con la esperanza de que uno de los prototipos apasiones y satisfaga a los consumidores, y de que pueda producir rápidamente y dentro de los márgenes de costos previstos. El desarrollo del prototipo adecuado puede llevar días, semanas, meses e incluso años.

Prueba de mercado.
Si el producto supera las pruebas funcionales y con los consumidores, la siguiente fase es el de la prueba de mercado, en la que el producto y el programa de mercadotecnia se someten a unas condiciones de mercado realistas. La prueba de mercado ofrece más experiencia a los directores de mercadotecnia para comercializar el producto antes de realizar grandes inversiones para el lanzamiento definitivo. Asimismo, permite a la empresa probar el producto y el programa de mercadotecnia al completo: estrategia de posicionamiento, publicidad, distribución, precio, marca, envase y niveles presupuestarios. La cantidad de pruebas de mercadotecnia necesarias será diferente en función de cada producto. Aunque los costos de las pruebas pueden ser elevados, siempre resultan ínfimos en comparación con el coste que puede conllevar el cometer un error garrafal. Para realizar estas pruebas, las empresas de productos de consumo suelen emplear tres enfoques: prueba en mercados estándar, prueba en mercados controlados y prueba en mercados simulados.

Prueba en mercado estándar.
Con las pruebas en mercados estándar la empresa selecciona un pequeño número de ciudades representativas, realiza una campaña completa en las mismas, y utiliza controles de tienda, encuestas de consumidores y distribuidores y otras medidas para evaluar los resultados del producto. Los resultados de las pruebas se utilizan para prever las ventas y los beneficios a nivel nacional, para descubrir los problemas potenciales que puede plantear el producto y para detallar el programa de mercadotecnia.

Estas pruebas presentan algunas desventajas. Sus costos pueden ser elevados y su duración puede ser prolongada. Es más, los competidores pueden controlar los resultados de las pruebas e incluso interferir con las mismas recortando sus precios en las ciudades participantes, aumentando su promoción o incluso comprando el producto que se prueba. Por último, estas pruebas ofrecen a la competencia una idea del producto antes de su introducción a nivel nacional. De este modo, los competidores pueden desarrollar estrategias defensivas o incluso adelantarse al producto de la empresa.

A pesar de estas desventajas, las pruebas en mercados estándar siguen siendo el enfoque más utilizado para las pruebas comerciales o de mercadotecnia. Sin embargo, muchas empresas están optando, en la actualidad, por métodos más rápidos y baratos, como las pruebas en mercados controlados o simulados.

Prueba en mercados controlados.
Numerosas empresas de investigación cuentan con paneles controlados de establecimientos que han accedido a ofrecer nuevos productos a cambio de una tarifa. Las pruebas en mercados controlados, suelen costar menos que las pruebas en mercados estándar. Las pruebas realizadas en mercados controlados se pueden completar mucho más rápidamente que las realizadas en mercados estándar. Este sistema permite a los competidores conocer el nuevo producto de la empresa. Y algunas empresas expresan su preocupación por el hecho de que al ser limitado el número de mercados controlados, los resultados no sean representativos para los mercados o el público objetivo de sus productos. Las empresas de investigación cuentan con experiencia a la hora de proyectar los resultados de estas pruebas en mercados más amplios, y suelen contar con ciertos márgenes de error.

Prueba en mercados simulados.
Las empresas también prueban sus nuevos productos en un entorno de compra simulado. La empresa o la agencia de investigación muestra a un panel de consumidores, anuncios y promociones de una serie de productos entre los que se encuentra el producto sometido a estudio. Les ofrece una cantidad de dinero y les invita a una tienda real o de prueba en la que pueden conservar el dinero o adquirir artículos. Los investigadores anotan cuántos consumidores adquieren el producto de la empresa y cuántos el de los competidores.

Las pruebas en mercados simulados están libres de algunas de las desventajas que presentan los mercados controlados y los estándar. Suelen costar mucho menos, se pueden completar en poco tiempo y mantienen los productos lejos del alcance de los competidores. Sin embargo, dado el reducido tamaño de las muestras y los entornos de compra simulados, muchas empresas opinan que estas pruebas no son tan fiables o precisas como las pruebas más amplias realizadas en el mundo real. Sin embargo, estas pruebas se utilizan de forma generalizada, normalmente como mercados de “preprueba”. Como estas pruebas son baratas y de corta duración, se pueden aplicar para evaluar un nuevo producto o su programa de mercadotecnia. Si los resultados de esta “preprueba” fuesen muy favorables, el producto se podría introducir sin necesidad de probarlo. Si los resultados fuesen desalentadores, se podría abandonar el producto directamente, o se podría volver a diseñar y a probar. Si los resultados fuesen prometedores pero poco concretos, se podría seguir con las pruebas del producto y de su programa de mercadotecnia en mercados controlados o estándar.

Comercialización.
Las pruebas de mercado ofrecen a la dirección de mercadotecnia la información necesaria para tomar la decisión final relativa al lanzamiento del producto. Si la empresa sigue adelante con la comercialización (introducción del nuevo producto en el mercado) se enfrentará a costos elevados. La empresa tendrá que construir o alquilar una planta de fabricación, y tendrá que invertir, en el caso de nuevos bienes de consumo envasados, en publicidad, promoción de ventas y otros esfuerzos de mercadotecnia durante el lapso inicial de tiempo. Al lanzar un nuevo producto, la empresa debe decidir primero el calendario de introducción.

Organización del desarrollo de nuevos productos.
Numerosas empresas organizan el proceso de desarrollo de nuevos productos según una secuencia progresiva de etapas, que comienza con la generación de ideas y que finaliza con la comercialización del nuevo producto. Según este enfoque de desarrollo secuencial de productos, un departamento de la empresa trabaja de forma individual para completar la fase del proceso que le corresponde antes de enviar el producto a la siguiente fase y al siguiente departamento. Este proceso ordenado, fase por fase, puede servir para controlar proyectos complejos y arriesgados. Pero también puede ser peligrosamente lento. En mercados de cambio inminente y alto nivel de competencia, este desarrollo de producto, lento pero seguro, puede conducir a fallos en el producto, pérdidas de ventas y beneficios, y posicionamientos decadentes. En los últimos años, empresas de todos los sectores se han apresurado a reducir el tiempo del ciclo de desarrollo de nuevos productos en un enfoque de “rápido al mercado”.

Con el fin de lanzar sus productos al mercado más rápidamente, muchas empresas están adoptando un enfoque más rápido, basado en el trabajo en equipo, denominado desarrollo simultáneo de productos (o desarrollo de productos en equipo o de cooperación). Con este enfoque, los distintos departamentos de la empresa colaboran estrechamente en equipos multifuncionales solapando las distintas fases del proceso de desarrollo de nuevos productos para ahorrar tiempo y aumentar la eficacia.

El enfoque de equipo y trabajo simultáneo presenta algunas limitaciones. Un desarrollo de productos demasiado rápido puede presentar más riesgos y más costos que un enfoque secuencial más lento. Además suele generar mayor tensión organizativa y mayor confusión. Y la empresa debe prestar especial atención para que la prisa por lanzar un producto al mercado no perjudique su calidad: el objetivo no sólo es crear productos, sino crearlos mejor y más frecuentemente.

A pesar de estos inconvenientes, en sectores de rápidos cambios y ciclos de vida de producto cada vez más cortos, las recompensas de un desarrollo de productos rápido y flexible exceden con creces los riesgos que puede presentar. Las empresas que consiguen comercializar los nuevos productos mejorados más rápidamente que sus competidores suelen obtener una ventaja comparativa de vital importancia.



Fuente: Philip Kotler-Fundamentos de Marketing.

Comentarios

Lo más popular de la semana

25 Preguntas de Administración

Infografía 4. Mapa Conceptual de Antecedentes de los Filósofos de la Calidad

La intención cobra forma