El refinamiento de la lista se refiere a mantener la lista descrita, estimada y priorizada, para que el equipo de Scrum pueda operar de manera efectiva. Después de que el propietario del producto haya agregado los elementos de la lista con una descripción y una declaración de valor, se hace el refinamiento de la lista. Es cuando el propietario del producto y parte o todo el equipo de Scrum revisan la lista para asegurarse de que: contenga los elementos apropiados y no se necesite nada nuevo o no se necesite eliminar nada, que el propietario del producto priorice los elementos, (esto también se llama establecer el campo de pedido) que los elementos en la parte superior de la lista están listos para su entrega con criterios de aceptación claros, y que los elementos de la lista incluyen estimaciones, o una evaluación informada sobre cuánto trabajo llevará un elemento de la lista en particular.
Analicemos las estimaciones ya que son cruciales en el refinamiento de la lista. Agregamos estimaciones a los elementos de la lista para informar nuestras prácticas de planificación sobre cuánto esfuerzo llevará terminar cada elemento o historia de usuario. A través de la estimación, podemos saber cuánto trabajo tenemos por delante. Puede ser difícil estimar la cantidad de tiempo que lleva completar una tarea. La mayoría de las veces, los seres humanos tendemos a subestimar el tiempo necesario para terminarla. Cuando se trata de proyectos grandes, este efecto se puede multiplicar muchas veces y puede ser la causa raíz de que los proyectos se retrasen y excedan el presupuesto. De esta manera, en Scrum, tratamos de superar este problema practicando la estimación relativa, en lugar de la estimación absoluta. La estimación absoluta también se llama estimación de tiempo y esfuerzo en la gestión de proyectos tradicional.
La estimación relativa significa que en vez de tratar de determinar exactamente cuánto tiempo tomará una tarea, comparamos el esfuerzo de esa tarea con el esfuerzo de otra tarea, y eso se convierte en la estimación. Esa estimación no se realiza en unidades tradicionales de horas, días o semanas, sino que asignamos cada elemento de valor de la lista que es una unidad o tamaño relativo. Hay dos métodos comunes de estimación relativa que encuentro más útiles al momento de estimar historias de usuario. Son las tallas de camisetas y los puntos de historia.
Comencemos con el más simple de los dos: las tallas de camiseta. Para empezar, el equipo simplemente elige un elemento de la lista que parezca ser de una carga de trabajo mediana y simplemente lo llama "mediano" en el campo de estimación. Después, toman otro elemento de la lista y lo comparan con el elemento mediano que acaban de identificar y responden la pregunta: si ese primer elemento era mediano, ¿Qué tamaño le asignaría a este? El equipo repetirá este proceso con cada elemento adicional o historia de usuario de la lista hasta que estén todos abordados y listos.
Luego está otro método para estimar historias de usuarios, tareas y elementos de la lista como puntos de historia. Los puntos de historia son un poco más avanzados que los talles de camiseta, pero el concepto es similar. El primer paso es el mismo: El equipo elige un elemento como su elemento principal y realiza sus estimaciones en relación con ese elemento. En vez de usar tallas de camisetas, este proceso utiliza lo que se llama puntos de la historia. La mayoría de los equipos usan una famosa secuencia matemática de números llamada la secuencia de Fibonacci. La secuencia es 0,1,1,2,3,5,8,13,21, y continúa hasta el infinito. Por el bien de los puntos de la historia, omitimos el cero y el primer 1. Estos números son especiales porque comienzan cerca uno del otro, pero, a medida que aumentan, se separan cada vez más. Esto es útil porque, a medida que aumenta la estimación, la incertidumbre y el riesgo también aumentan. Este número combina el esfuerzo y el riesgo en un solo número. Es decir, no sirve de mucho debatir los valores de estimación entre 21 y 25 puntos, pero elegir entre 21 y 34 sí requiere una conversación real. Este concepto puede ser complicado al principio y la práctica es la mejor manera de aprender este concepto.
Usemos este ejemplo, digamos que quieres medir el esfuerzo para consumir completamente diferentes tipos de fruta. Tienes frente a ti una naranja, una fresa, un plátano, un mango, una piña y una cereza. ¿Cuáles son los factores que intervienen en esa estimación? ¿Tienen semillas, tengo que usar una servilleta? ¿Se pueden comer de un bocado? ¿Hay que pelarlas o necesito alguna herramienta para prepararlas? Bien, intentémoslo, si elijo un mango como nuestra fruta inicial con cinco puntos, ¿Cómo puedo estimar el resto? Se puede calificar de esta manera: La naranja tiene un tres, porque la cáscara es más fácil de pelar que cortar un mango. La fresa: uno, porque no importa comer tallos; bajo esfuerzo. El plátano: tres, porque tengo que pelarlo parecido a las naranjas. La piña 13, porque es gigante, no se puede comer de una vez. La cereza: dos, tallos, semillas, ya saben a lo que nos referimos.
Es muy divertido aprender cómo las personas han aprendido a cortar una piña de maneras diferentes. Pero lo más importante es que los ejercicios de estimación permiten que un equipo descubra grandes ideas sobre cómo hacer algo, además de detectar las partes más arriesgadas del proyecto.
El
refinamiento de la lista incluye agregar presupuestos y actualizar el campo de
pedido, acciones que deben realizarse con regularidad. Así como el método de
estimación elegido depende del equipo, también depende del equipo decidir
cuándo y con qué frecuencia realizar el refinamiento de la lista. Algunos
equipos prefieren organizar reuniones especiales solo para refinar la lista. Otros
simplemente refinan la lista continuamente en conversaciones o correos
electrónicos. Finalmente, algunos equipos llevan a cabo el refinamiento de la
lista como parte de un evento programado, como la reunión de planificación de
Sprint.
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