La planificación del presupuesto a corto plazo

Comprende las siguientes fases: 

a) Iniciación del proceso presupuestario.

La dirección ha de desempeñar un papel activo, dada la perspectiva más amplia que tiene de la propia organización y del entorno. Su compromiso en la realización del presupuesto obliga a los diferentes responsables a involucrarse en su preparación y desarrollo, bajo las directrices previamente definidas. Su intervención influye de manera decisiva en el interés y eficacia del sistema.

La dirección ha de clarificar la orientación de la empresa a corto y largo plazo, así como los objetivos globales que se persiguen. Lógicamente, esta orientación ha de ser coherente con la propia estrategia. 

La dirección de la empresa ha de celebrar reuniones orientativas con los responsables de la elaboración del presupuesto para exponer la situación del entorno, la de la propia empresa y la estrategia que ésta seguirá. 

La elaboración del presupuesto de cada centro debe ser realizada por el respectivo responsable para que ello implique un mayor compromiso, debiendo estar previamente determinados los criterios que se deben seguir para su confección y negociación a efectos de su aceptación. 

Es esencial que la iniciación del proceso se realice de forma coordinada entre los diferentes centros para poder conjugar la visión global de la dirección con la visión más específica de cada departamento, pudiendo venir definidos los objetivos por la dirección (imposición de los objetivos de arriba a abajo), o bien ser negociados, a partir de las propuestas de los distintos centros. 

b) Elaboración de planes, programas y presupuesto por centros de responsabilidad.

Los responsables del control de gestión deben facilitar a cada directivo la colaboración necesaria para la elaboración de los presupuestos, de acuerdo con las pautas previamente definidas, así como suministrar información sobre las variables no controlables por el centro o que afectan a varios centros de responsabilidad, tales como estándares, precios de transferencia, índices de mermas y roturas, tipo de amortización, etc. En función de estas consideraciones, cada responsable debe elaborar el presupuesto de su centro que permita alcanzar los objetivos específicos del departamento y globales de la empresa. 

La colaboración de los subordinados en la confección de los presupuestos relativos a sus áreas o actividades específicas permite disponer de una mayor información, motivándolos en su elaboración y facilitando el posterior proceso de evaluación. 

c) Negociación con cada centro de responsabilidad.

La conciliación de los objetivos generales de la dirección de la empresa con los particulares de cada centro requiere un proceso reiterativo de revisión de los distintos presupuestos. Es importante que al final de la negociación cada directivo departamental se comprometa con su presupuesto. 

La dirección, por su parte, ha de tener en cuenta la trayectoria histórica de la empresa y de cada centro en particular, así como los objetivos y las expectativas a corto y medio plazo, justificando las razones de las modificaciones habidas en las revisiones. También es necesario asegurar la coherencia entre los presupuestos de los diferentes centros de responsabilidad. 

d) Integración de los diferentes presupuestos por centros de responsabilidad.

El presupuesto global de la empresa se confecciona mediante la integración de los diferentes presupuestos de los centros de responsabilidad, siendo preciso asegurar su coherencia con la estrategia de la empresa. Tal cometido puede requerir llevar a cabo ajustes adicionales que supondrían volver a las fases anteriores, hasta conseguir el presupuesto integrado adecuado. 

Es importante que a lo largo del proceso presupuestario, y en particular al realizar la integración, se efectúen reuniones interdepartamentales que permitan a los distintos responsables obtener una visión de conjunto que clarifique y oriente la actuación y el proceso de decisión de cada centro. 

A partir de la integración de los diferentes presupuestos se confeccionarán el presupuesto de tesorería, el balance de situación y el estado de origen y aplicación de fondos previsionales. 

e) Aprobación del presupuesto integrado.

La aprobación del presupuesto ha de llevarse a efecto por parte de la dirección en su nivel más elevado. 

Dado que el presupuesto integrado cuantifica los objetivos y los programas de acción, reflejará los aspectos monetarios de la estrategia de la empresa para el próximo período. Ello constituirá:

- Una guía para el comportamiento de cada centro de responsabilidad.

- Un instrumento para evaluar sobre la marcha y "a posteriori" el resultado de cada centro.

- La autorización para la realización de los gastos e inversiones señalados por el presupuesto. 

f) Seguimiento y actualización del presupuesto.

Es frecuente que, una vez aprobado el presupuesto, y durante el ejercicio, se produzcan circunstancias que puedan modificar más o menos sustancialmente las características que han servido para la realización del presupuesto inicial. Sin embargo, sólo será conveniente efectuar una revisión sustantiva del mismo por razones estructurales importantes, tales como:

- Cambios inesperados en el entorno (crisis de ventas, inflación muy elevada, etc.).

- Cambios en alguna actividad importante.

- Cambios en los estándares.

- Introducción o eliminación de alguna actividad significativa, etc. 

Para compensar este desajuste del presupuesto conviene realizar estimaciones que permitan conocer el impacto de dichos cambios y anticipar su efecto en el resultado. 

La utilización de presupuestos flexibles, cuando los cambios no son realmente significativos permite efectuar determinados ajustes "a posteriori" de los presupuestos iniciales sin tener que modificarlos. 

Durante el transcurso del ejercicio, sin modificar el presupuesto aprobado, es importante realizar nuevas estimaciones ajustadas a los hechos ocurridos que puedan afectar a los objetivos establecidos en el presupuesto, con objeto de ajustar el importe de las variables más significativas, tales como ventas, márgenes de contribución, gastos, etc. con criterios más realistas. Estas estimaciones ganarán importancia a medida que transcurra el período anual. 

El presupuesto de tesorería, no obstante, deberá ser ajustado permanentemente, dadas sus específicas características. Debe distinguirse entre el presupuesto de tesorería, que permite tener una visión global de la situación financiera, y el presupuesto de gestión de tesorería, dependiente del departamento financiero, que será quien lo deba actualizar periódicamente.

Fuente:
Académica – Curso Elaboración de Presupuestos.

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