Ventaja competitiva de las naciones






Desventajas selectivas en los factores.
Las desventajas en factores básicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de materias primas domésticas o la incidencia de unas condiciones climatológicas adversas, crean presiones para innovar. Una constante elevación del tipo de cambio de la moneda puede tener el mismo efecto. El resultado es que la ventaja competitiva de la empresa puede consolidarse y hacer más sustentable. Lo que es una desventaja dentro de una concepción restrictiva de la competencia pude llegar a ser una ventaja dentro de otra más dinámica.


La necesidad de factores, particularmente de factores básicos y generalizados, tales como mano de obra semiespecializada o materias primas locales, frecuentemente se pueden reducir por medio de la innovación. La automatización reduce el contenido de mano de obra mientras que los nuevos materiales eliminan la necesidad de otros materiales. Las innovaciones para soslayar las desventajas selectivas no sólo generan economías en la utilización de factores sino que pueden crear nuevas ventajas derivadas de los factores, porque las empresas de una nación innovarán para contrarrestar las desventajas selectivas de forma tal que potencien los puntos fuertes locales. La importancia del hecho de innovar en torno a desventajas en factores básicos conduce a las empresas a perfeccionarse mediante el desarrollo de ventajas competitivas más refinadas que se pueden mantener durante más tiempo y que también puedan justificar unos precios superiores.

La innovación para contrarrestar las debilidades selectivas es más probable que la innovación para explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean cuellos de botella visibles, amenazas evidentes y metas claras para mejorare la posición competitiva. Estimulan a las empresas de una nación a buscar nuevas soluciones.

Las desventajas en factores que estimulan la innovación deben ser selectivas para motivar y no para desanimar. La inexistencia de presión hace que rara vez se produzcan progresos, pero demasiada adversidad conduce a la parálisis. Un nivel medio de presión que incluya un equilibrio de ventajas en algunas áreas y de desventajas en otras parece ser la mejor combinación para la mejora y la innovación.

Para apoyar la innovación las empresas deben de tener acceso a los recursos humanos apropiados, deben tener unas metas que conduzcan a un proceso continuado con el sector, también es particularmente significativa la presencia de una activa rivalidad doméstica que ejerza presión sobre las empresas y las induzca a buscar ventajas más duraderas sobre sus rivales locales.

Condiciones de la demanda.

El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos: la composición de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del comprador), la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior, y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domésticas de una nación.

Composición de la demanda interior.
Las naciones consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos sectoriales donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador más clara o temprana que la que pueden tener sus rivales extranjeros. Las naciones también consiguen ventaja si los compradores locales presionan a las empresas locales para que innoven más de prisa y alcancen ventajas competitivas más refinadas en comparación con sus rivales extranjeros.

El mercado interno tiene, normalmente, una influencia desproporcionada sobre la capacidad de una empresa para percibir e interpretar las necesidades del comprador, por una serie de razones. La primera es, simplemente, la atención. La atención a las necesidades próximas es más sensible y comprenderlas es menos costoso. La mayoría de los equipos de desarrollo de un producto tienen su centro de trabajo en el país de origen (mercado doméstico). Las presiones de los compradores para que se mejoren los productos se sienten más vivas y frecuentemente en el mercado doméstico, donde la proximidad y la similitud cultural facilitan una comunicación más clara y frecuente.

La importancia del mercado doméstico, trascienden porque las empresas están mejor capacitadas para detectar, comprender y actuar de acuerdo con las necesidades de los compradores en su mercado doméstico y tienden a sentirse más seguras al hacerlo así. En cambio, es difícil que esto lo haga una compañía extranjera, debido a la distancia que los separar de las oficinas centrales y porque en la mayoría de los casos, la firma no disfruta realmente de su plena aceptación y acceso.

Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional:
Ø  Estructura segmentada de la demanda: Es la distribución de la demanda para unas variedades en particular. Se ha reconocido que el tamaño de los segmentos puede ser importante para la ventaja nacional cuando haya economías de escala o de aprendizaje verdaderamente significativas. Las naciones que cuenten con el mayor de todos los segmentos en términos absolutos pueden conseguir ventajas al aprovecharse de las economías de escala. Sin embargo, el tamaño absoluto de los segmentos dentro de una nación desempeña un papel complicado en la ventaja competitiva nacional, porque las empresas compiten globalmente y pueden conseguir una gran escala aun en el caso de que su mercado interior sea pequeño.

El papel más significativo de la estructura de segmentos en el país de origen es reclamar la atención y definir las prioridades de las empresas de una nación. Los segmentos desprotegidos por las empresas de una nación, son fácilmente vulnerables a que cedan ante los rivales extranjeros.

Una implicación de la importancia de la estructura de segmentos es que las naciones pequeñas pueden ser competitivas en segmentos que representen una participación importante de la demanda interior, pero una participación pequeña en la demanda de otros sitios, incluso aunque el tamaño absoluto del segmento sea mayor en otras naciones.

Ø  Compradores entendidos y exigentes: Es importante la naturaleza de los compradores domésticos. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si los compradores domésticos so, o están, entre los compradores más entendidos y exigentes de todo el mundo para el producto o servicio en cuestión. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen unos niveles cada vez más altos en lo concerniente a calidad, características y servicios de los productos. Los compradores de una nación pueden tener necesidades excepcionalmente rigurosas debido a muchas otras razones, entre las cabe citar la geografía, el clima, la disponibilidad de recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales. Las pasiones nacionales son una pista importante para detectar en qué campos serán entendidos y exigentes los compradores.

Ø  Necesidades precursoras de los compradores: Las empresas de una nación consiguen ventajas si las necesidades de los compradores domésticos son precursoras de las necesidades de los compradores de otras naciones. Estos significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador de las necesidades de los compradores que más van a generalizarse. Esto estimula el constante perfeccionamiento de los productos y potencia la capacidad de competir en los segmentos nacientes. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios de tener los compradores más entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser tempranos adquisidores de las nuevas variedades de productos y servicios que luego tendrán buena demanda en otros sitios.

Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda.
Dando por sentado que su composición es avanzada y que prevé las necesidades internacionales y no sólo las nacionales, el tamaño y pautas de crecimiento de la demanda interior se han resaltado mucho en los estudios sobre la competitividad nacional.

El gran tamaño del mercado interno puede conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar a las empresas de la nación a invertir agresivamente en las instalaciones de grane escala, en desarrollo de tecnología y en mejoras de la productividad. Las empresas locales frecuentemente disfrutan de algunas ventajas naturales al atender su mercado interior en comparación con empresas extranjeras, como resultado de la proximidad y de los profundos nexos culturales. El acceso preferente a un gran parque de clientes nacionales puede ser un estímulo para la inversión por parte de las empresas locales. La demanda interior puede considerarse más segura y fácil de pronosticar, mientras que la demanda exterior se puede considerar más incierta aun en el caso de que las empresas piensen que tienen capacidad para satisfacerla.

La presencia de un buen número de compradores independientes en una nación crea un mejor entorno para la innovación que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interno para un producto o servicio.

La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja competitiva como su tamaño absoluto. El rápido crecimiento interior induce a las empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías más de prisa, con menos miedo de que hagan superfluas las inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con la plena confianza de que se utiliza provechosamente. Por el contrario, en naciones donde la tasa de crecimiento de la demanda interior es más moderada, cada una de sus empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma meramente marginal, y en su conjunto, se muestran más renuentes a adoptar tecnologías que hagan superfluas a las personas y a las instalaciones con que cuentan ahora.

La temprana demanda interior de un producto o servicio en una nación ayuda a las empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias para asentarse firmemente en el sector.

La temprana o abrupta saturación es tan significativa como la temprana penetración del mercado interior. La temprana penetración ayuda a las empresas locales a arraigarse y prestigiarse. La temprana saturación las obliga a seguir innovando y perfeccionando. Un mercado interior saturado crea unas intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas características, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones más modernas. La saturación aumenta la rivalidad local, obligando a recortar los costes y a una reestructuración de las empresas más débiles. El resultado final suele ser la desaparición de unas cuantas empresas locales y la supervivencia de las restantes, fortalecidas y más innovadoras.

Internacionalización de la demanda interior.
La composición de la demanda interior constituye la raíz de la ventaja nacional, mientras que el tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivación de las inversiones.

Si los compradores existentes en la nación para un producto o servicio son móviles o compañías multinacionales, esto crea una ventaja para las empresas de la nación porque los compradores domésticos también son compradores extranjeros. Los consumidores móviles que viajan frecuentemente a otras naciones representan un parque de clientes, frecuentemente leales en los mercados extranjeros.

Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el extranjero es cuando las necesidades y deseos de los compradores domésticos se transmiten o inculcan a los compradores foráneos. Las necesidades de los compradores domésticos también se transmiten al extranjero mediante las exportaciones de diversas formas de cultura, como son el caso de las películas y los programas televisivos; así como por medio del turismo también se propagan las costumbres y necesidades de una nación.

Sectores conexos y auxiliares.
El 3° determinante genérico de la ventaja nacional en un sector es la presencia en la nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente competitivos. La presencia en una nación de sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la cadena producción-consumo. La primera de estas maneras es por la vía del acceso eficaz, pronto, rápido y a veces preferencial a los insumos más rentables con relación a su coste. El beneficio más importante de los proveedores establecidos en el propio país tal vez estribe en el proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos métodos y oportunidades para la aplicación de la tecnología más avanzada.

La presencia en una nación de sectores competitivos que guardan conexión unos con otros lleva frecuentemente al nacimiento de nuevos sectores competitivos. Sectores convexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios.

La presencia en una nación de un sector conexo internacionalmente acreditado brinda muchas oportunidades para el flujo de información y los intercambios técnicos, de forma muy semejante al caso de los proveedores afincados en la propia nación. La presencia de un sector conexo incrementa también las probabilidades de que se detecten nuevas oportunidades en el sector. También abre una fuente de nuevas incorporaciones al sector que traerá consigo un nuevo enfoque de la competencia. La existencia en una nación de sectores conexos acreditados también puede acelerar el desarrollo de sectores proveedores que les sirvan. El éxito internacional en un sector puede generar demanda para productos o servicios complementarios.

Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa.
El 4° determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector es el contextos en que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad interior. Las metas, estrategias y formas de organizar las empresas de cada uno de los sectores varían mucho de unas a otras naciones. La ventaja nacional se deriva de un buen acoplamiento de estas opciones y de las fuentes de ventaja competitiva en un determinado sector. Las pautas de la rivalidad interior también desempeñan un profundo papel en el proceso de innovación y en las perspectivas de éxito internacional que se ofrezcan.

Estrategia y estructura de las empresas domésticas.
Las diferencias en los métodos de dirección y las técnicas de organización crean ventajas y desventajas a la hora de competir en diferentes tipos de sectores. Las relaciones entre trabajadores y directivos son particularmente significativas en muchos sectores porque resultan extremadamente decisivas para la capacidad de las empresas para mejorar e innovar.

Las aptitudes lingüísticas y las actitudes hacia el aprendizaje de nuevos idiomas también resultan significativas en lo que se refiere a la influencia en que la empresa adopte un enfoque mundial. La política gubernamental desempeña frecuentemente un considerable papel al influir en la facilidad o dificultad de la internacionalización de las empresas domésticas y, de aquí, en el tipo de sectores que tiene éxito.

Metas.
Las naciones alcanzarán el éxito en sectores donde estas metas y motivaciones estén en línea con las fuentes de ventaja competitiva. En muchos sectores, uno de los componentes que permiten conseguir y mantener la ventaja es una inversión sostenida. Las naciones tienen éxito en sectores donde hay un extraordinario compromiso y esfuerzo.

Las metas de la compañía se determinan más acusadamente por la estructura de la propiedad, la motivación de los propietarios de los recursos propios y de los recursos ajenos, la naturaleza de la gestión societaria y los procesos de incentivación que conforman la motivación de la alta dirección.

Las motivaciones de las personas que dirigen las empresas o que trabajan en ellas pueden propiciar o dificultar el éxito en algunos sectores en particular. La cuestión fundamental es si tanto unos como otros están motivados para desarrollar sus habilidades así como para hacer los esfuerzos necesarios para crear y mantener la ventaja comparativa. Un importante determinante del comportamiento y del esfuerzo del personal es el sistema de retribución que se aplique a los empleados. También son importantes las prácticas salariales y de ascensos. Otra dimensión importante es la relación entre el director o el empleado y la compañía.

Cuando un sector adquiere la condición de prioridad nacional y/o de ser un lugar prestigioso donde trabajar, las personas de valía acudirán a él y demostrarán una dedicación y un esfuerzo excepcionales. Los sectores pueden prestigiarse en una nación por razones que pueden estar profundamente enraizadas en la historia, la situación geográfica, la estructura social y muchas otras cosas más. Si el prestigio y la prioridad nacional favorecen a un sector, el efecto de propagación sobre la ventaja comparativa puede ser enorme. Sin embargo, si las prioridades de una nación se apartan del éxito en un sector o hacia un concepto idiosincrásico del progreso económico, la ventaja competitiva puede verse sistemáticamente minada. El papel del prestigio nacional a la hora de estimular la ventaja competitiva nacional puede ampliarse para sentar un punto más amplio: las naciones tienden a ser competitivas en actividades que se admiran o de las que se dependen; esto es, de donde proceden los héroes.

Rivalidad doméstica.
En la competencia mundial, las empresas triunfadoras compiten vigorosamente en sus mercados de origen y se presionan unas a otras para mejorar e innovar. Al vender a escala mundial obtienen escala adicional. La escala del sector nacional en su totalidad es tan importante como la de las empresas por separado.

La rivalidad doméstica pasa a ser superior a la rivalidad con competidores extranjeros cuando la mejora y la innovación, más que las eficacias estáticas se reconocen como ingredientes esenciales de la ventaja competitiva en un sector. La rivalidad entre un grupo de competidores nacionales es diferente de la rivalidad con empresas extranjeras y frecuentemente adopta formas mucho más beneficiosas para la nación. En una economía cerrada, el monopolio es rentable. En la competencia mundial, los monopolios o los cárteles saldrán perdiendo ante empresas de entornos más competitivos.

La rivalidad doméstica como cualquier rivalidad, crea presiones sobre las empresas para que mejoren e innoven. Los rivales locales se hostigan entre sí para reducir los costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. La presión activa de los rivales estimula la innovación tanto por miedo a quedar rezagados como por el aliciente de ponerse en cabeza. Curtidas por la rivalidad doméstica, las empresas domésticas de mayor fortaleza están preparadas para alcanzar el éxito en el extranjero.

El papel de la casualidad.
En los historiales de éxito del comercio internacional, los acontecimientos casuales también desempeñaron no obstante, un papel más o menos estelar. Los acontecimientos casuales son incidentes que tienen poco que ver con las circunstancias de una nación y que frecuentemente están, en gran parte, fuera del control y de la capacidad de influir tanto de las empresas como frecuentemente del gobierno nacional.

Algunos ejemplos que son de particular importancia por su influencia en la ventaja competitiva son los siguientes:
Ø  Actos de pura invención.
Ø  Importantes discontinuidades tecnológicas.
Ø  Discontinuidades en los costes de los insumos.
Ø  Cambios significativos en los mercados financieros mundiales o en los tipos de cambio.
Ø  Alzas insospechadas de la demanda mundial o regional.
Ø  Decisiones políticas de gobiernos extranjeros.
Ø  Guerras.



Fuente: wikipedia.org

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